28 enero, 2008

Un estudio descubre que todavía no forma parte de la estrategia de negocio de las empresas

La gestión del talento es uno de los grandes retos de la década

Por
Raúl Morales
HABILIDADES DIRECTIVAS
Viernes 11 Enero 2008

La gestión del talento no forma todavía parte de la estrategia de negocio de las empresas, pese a que los directivos creen que es uno de los grandes retos para las próximas décadas. Un reciente estudio de McKinsey Quarterly ha puesto de manifiesto que las organizaciones siguen gestionando el talento a corto plazo, en función de las necesidades de los accionistas o de un proyecto en concreto. Esta falta de planificación va a topar con una realidad que obligará a los directivos a tomarse este asunto más en serio: el cambio demográfico, la globalización y la incorporación a las empresas de los llamados “trabajadores del conocimiento” se encargarán de ello.

Los directivos parecen estar muy concienciados respecto a la necesidad de que la búsqueda de talentos sea una prioridad estratégica para las empresas que dirigen. Eso se desprende, por ejemplo, de las encuestas que hace McKinsey Quarterly regularmente a ejecutivos de diversos sectores. Así, la primera, hecha en 2006, ya mostraba que la búsqueda de personas con talento sería la mayor preocupación de la dirección en la próxima década.

La última encuesta, llevada a cabo en noviembre pasado, puso de manifiesto que la mitad de los directivos entrevistados consideraban que la “competición” por el talento se había intensificado (sobre todo porque se había vuelto más global), y que tendría efectos en las empresas en el próximo lustro.

Pese a esta preocupación, y según un interesante artículo que aparece en el propio McKinsey Quarterly, la realidad es que la mayor parte de las empresas no están preparadas para el reto de buscar, motivar y retener trabajadores con grandes capacidades.

Muchos directivos senior han encontrado una fuente de frustración en la última década en el hecho de que todo el esfuerzo económico y de tiempo para solventar este problema estratégico ha fracasado. Durante ese tiempo, las organizaciones han invertido en muchos aspectos para implementar sistemas de Recursos Humanos. Sin embargo, en algunos casos han sido actos infructuosos y otros muchos sólo han sido superficiales.

McKinsey Quarterly considera que la gestión del talento se sigue considerando como algo a tener en cuenta a corto plazo, un problema táctico en lugar de una parte integral de la estrategia de negocio.

La realidad manda
Esta falta de operatividad va chocar de frente con una realidad que obligará a los directivos de las empresas a enfrentarse a la gestión del talento. Los cambios demográficos, la globalización y la progresiva llegada de los denominados “trabajadores del conocimiento” son los tres retos más importantes a los que las empresas se tendrán que enfrentar si quieren tomarse en serio el talento, dice el informe.

Mientras que el mundo desarrollado envejece y ve mermada su natalidad, los mercados emergentes están ya “produciendo” jóvenes talentos. Muchas organizaciones ya han puesto su punto de mira en esta fuente de talento de manera muy entusiasta. Sin embargo, la inclusión de esta “ola” demográfica no va ser sencilla para las empresas por varios motivos: el idioma, dudosa cualificación o problemas culturales serán un impedimento y factores a tener en cuenta.

La llamada Generación Y (gente nacida después de 1980) también pondrá en jaque a las empresas. Los profesionales de los Recursos Humanos indican que estos jóvenes demandan más flexibilidad, libertad profesional, más incentivos y un mejor trabajo. Además, ven su carrera profesional en capítulos de dos o tres años, por lo que las empresas se enfrentan a “huidas” si estos jóvenes no encuentran lo que buscan. La Generación Y representa el 12% de la mano de obra en los Estados Unidos y las empresas ya saben que serán más difíciles de dirigir de lo que lo fueron sus padres.

Finalmente, los trabajadores del conocimiento, que van ganando fuerza muy rápidamente, tienen sus propias demandas y peculiaridades. 47 de los 137 millones de trabajadores norteamericanos se podrían englobar en este grupo. Los trabajadores del conocimiento son diferentes, dice el artículo, porque son capaces de generar más beneficios que otros empleados (más de tres veces) y porque su trabajo requiere de muy poco control.

El enemigo soy yo
Los directivos deben entonar un “mea culpa” cuando se hace balance de la gestión del talento, sobre todo porque se han dejado llevar por la responsabilidad que tienen frente a los accionistas o por la obsesión por el corto plazo. Digamos que sólo se preocupan de contratar nuevos empleados de ventas y marketing cuando tienen que sacar un producto al mercado de forma inminente.

El corto plazo distrae a los directivos de los temas a largo plazo, tales como la búsqueda de talento o el desarrollo profesional de sus trabajadores. Esto termina siendo un círculo vicioso: la falta de talento frena el crecimiento de la empresa, creando una presión adicional que obliga a la dirección a pensar a corto plazo con más intensidad.

El problema no termina ahí, porque cuando la empresa hace del talento una prioridad puede verse abocada a otro casi mayor: centrarse en los sistemas y procesos de los Recursos Humanos y perder de vista el mayor obstáculo: la cabeza de las personas. Los hábitos mentales dentro de la propia organización son una barrera real para la gestión del talento.

Por otro lado, los departamentos de Recursos Humanos han ido perdiendo peso específico dentro de las empresas. Una reciente encuesta llevada a cabo en el Reino Unido ha mostrado que el salario de los jefes de Recursos Humanos es un 50% menor que el de un jefe de ventas o un director financiero, por ejemplo. Según McKinsey, el 58% de los directivos consideran que los Recursos Humanos no ponen los medios para desarrollar estrategias de talento en consonancia con los objetivos de negocio de la organización.

Hace diez años, los especialistas en Recursos Humanos se focalizaban mucho en formular y gestionar procesos estandarizados. Para McKinsey Quarterly, los tiempos requieren ahora que los Recursos Humanos extiendan su influencia sobre la estrategia de empresa para proporcionar asesoramiento creíble y proactivo a la dirección o las diferentes unidades de negocio.

Captar talento en todos los niveles
Asimismo, hace una década, el propio McKinsey Quarterly enfatizaba respecto a la necesidad de retener sólo al 20% de los directivos “top”. Justificaba esta recomendación en el hecho de que este 20% tenía el doble de probabilidades de mejorar la productividad operacional y hacer aumentar las ventas y los beneficios. Por ese buen trabajo tendrían que recibir unas compensaciones un 40% superiores a las de sus compañeros.

El impacto de estos directivos “top” no ha disminuido, pero su papel ya no está tan claro, debido sobre todo a la expansión del trabajo del conocimiento. Este hecho está obligando a las empresas a buscar talento para todos los niveles de la organización: staff de primera línea, técnicos especialistas e incluso mano de obra indirecta (aquellos empelados que trabajan, por ejemplo, subcontratados). Este tipo de trabajadores son muy importantes para que las cosas lleguen a buen puerto y una atención desmesurada en aquel 20% puede llevar a la desmoralización del resto.

19 enero, 2008

El papel de los estrategas en el cambio en las empresas

Como cambiar las organizaciones desde sus márgenes: los nuevos agentes del cambio

Por
Juan Freire

¿Cómo se cambia la cultura de una organización?, ¿cómo se pasa de estructuras jerárquicas y cerradas a otras horizontales y abiertas? El mundo digital, la era de lo 2.0, presenta enormes oportunidades (y por supuesto ciertos riesgos) para los individuos, los emprendedores, y las nuevas organizaciones, que cada vez más nacen ya como redes. Pero, para las organizaciones tradicionales, especialmente para las más grandes y rígidas, esta transición puede ser extremadamente complicada y traumática, caso de que sea viable.

Como proclama la fotografía, descubierta por Bruce Sterling, “nada cambia si nada cambia”, y eso, trasladado a las grandes organizaciones, implica la necesidad de agentes del cambio (“nada cambia si nadie lo hace cambiar”) que necesariamente se sitúan como oposición y alternativa a la “cultura oficial” y que, por tanto, suelen actuar como líderes de facto al margen de las estrucuturas oficiales. Pero, a su vez, los responsables de la gestión y estrategia, estos si dentro del organigrama del poder dentro de la organización, que quieran provocar el cambio deben establecer sutiles estrategias de apoyo a estos agentes en un entorno adverso.

Sobre este reto lanza algunas preguntas Julen Iturbe en Evangelistas 2.0 en las empresas, publicado en el blog del grupo de investigación ObEa Empresa Abierta que han lanzado en Mondragon Unibertsitatea, a partir del post Unofficial Enterprise 2.0 roles de Martin Kloos. Estas son las preguntas de Julen: ¿Existe ese rol?, ¿de dónde proviene?, ¿alguien lo tiene de forma oficial o es sólo una querencia natural?. Que se hacen eco de las que planteó antes Martin Kloos:

  • How can we define the role of unofficial enterprise 2.0 evangelist?
  • How come that these roles are still unofficial?
  • Shouldn’t these roles be officially acknowledge within organizations, given the sheer impact of Web 2.0 / Enterprise 2.0?
  • What can we, as evangelists, do to let these roles be recognized officialy?
  • What other web 2.0 / enterprise 2.0 related roles can we define in this unofficial domain?

Pocos días después Genís Roca contestaba, de algún modo, a estas preguntas en Los agentes del cambio. Primero, ¿es necesario el cambio?, ¿estamos realmente cambiando?:

Son tiempos de cambios. Una sociedad masivamente más conectada, con mayor acceso a la formación, con mayor libertad de movimientos, con más libertad de expresión, más urbana, con más tiempo libre, y con más tecnología para crear, mezclar y compartir… es el caldo de cultivo para la filosofía 2.0, un movimiento que afecta a empresas, mercados, instituciones y partidos políticos, así como a leyes, valores y paradigmas… son tiempos de cambios.

Segundo, el cambio significa personas que se empeñan en lograrlo. “Y en todo esto de la 2.0 hay un montón de estos agentes del cambio que están trabajando casi siempre sin reconocimiento para conseguir cambios en sus empresas, en sus instituciones, en sus entornos.” Utiliza el ejemplo de Ian Forrester, autor del blog Cubicgarden, y uno de los agentes del cambio 2.0 oficiosos más importantes en la BBC:

Ian Forrester es programador y trabaja en la Digital Media Initiative de la BBC, actualmente como responsable del proyecto BBC Backstage, una red de desarrolladores que proveen de datos y servicios al público en general bajo el lema “Crea lo que quieras usando los contenidos de la BBC”. También ha trabajado en otros proyectos de la BBC como BBC Blogs, The Feed Factory, Ceative Archive, Podcasts… y se puede saber más de en qué anda metido en esta o esta entrevista, en este video en el que habla sobre TV y Web 2.0, o en estas palabras grabadas en el XTech de este 2007. En resúmen, Ian Forrester está tras buena parte de las iniciativas 2.0 de la BBC, y creo que el suyo es probablemente un buen ejemplo de agente del cambio.

El nombre de Ian Forrester no consta en ninguno de los cinco folios del organigrama de la BBC, y ni tan sólo queda claro dónde se emplaza la Digital Media Initiative en la que se halla integrado. Es decir, todo parece indicar que Ian Forrester está alejado de las esferas del poder y de las tomas de decisiones, y que lo va a tener dificil si pretende impulsar cambios estructurales en la BBC.

¿Representa Forrester el arquetipo del agente de cambio 2.0? Según Genís, a esta gente insertada en organizaciones que no han adoptado modelos organizativos y culturales 2.0 “les resulta más sencillo promover cambios hacia el exterior que hacia el interior”. La inercia interna, la robustez de sus organigramas y reglas de funcionamiento hacen difícil el cambio interno. Pero los mercados, el exterior, si aceptan (y premian) muchos de estos “experimentos” por lo que los agentes de cambio encuentran en este territorio sus mejores oportunidades

Pero, volviendo al comienzo, entonces ¿como pueden los responsables de la estrategia y la gestión apoyar estos procesos de cambio (y trasladarlos al interior de sus organizaciones)? No parece que existan (aún?) reglas contrastadas, pero puede que por el momento la opción más efectiva sea mantener a estos agentes en los márgenes del sistema, con escaso (o nulo) reconocimiento por los canales oficiales (al fin y al cabo, posiblemente se mueven en este mundo 2.0 por que para ellos el reconocimiento tradicional es irrelevante), pero ofreciéndoles los incentivos adecuados, que en su mayor parte tienen que ver con dos factores: 1) un grado de libertad y autonomía que les permita desarrollar sus proyectos de cambios, y 2) señales paulatinas de que su experiencia se va trasladando a la extrategia externa y la organización interna de la empresa:

Los agentes del cambio son los que se mueven entre líneas y logran avanzar con acciones concretas, pequeños (o no tan pequeños) movimientos que hacen que las grandes estructuras se vayan moviendo, y que sus dirigentes (quizás) vayan tomando conciencia. Sin ellos no habría cambio. … pero el caso es que los hay en todas las organizaciones. Hay que buscarlos, localizarlos y apoyarlos, y en ocasiones protegerlos con el anonimato, ya que a algunos de ellos la visibilidad o la celebridad les puede complicar las cosas.

Add to del.icio.usEmail thisTechnorati Links

18 enero, 2008

Remitido a FTF para su publicación

CONVOCATORIA NACIONAL
“POR EL PROGRESO FERROVIARIO Y DEL TRANSPORTE"

DÍA: MIÉRCOLES 30 DE ENERO 2008
HORA: 16,30
LUGAR : Agrupación PSOE de Tetuán
c/ Azucenas 28 ( 28039 ) MADRID.
Línea 1 de Metro, Estación de Valdeacederas.

La reunión se realizará según el siguiente,

ORDEN DEL DÍA

1º) Información de las reuniones mantenidas con distintos responsables del PSOE.
2º) Actividades desarrolladas (reuniones y gestiones para la consolidación del Grupo ).
3º) Constitución de la “Asociación Nacional para el Progreso Ferroviario y del Transporte
(APROFET)"
4º Varios.

Se ruega puntualidad por agilidad en el desarrollo del orden del día. A la reunión han sido invitadas personas relevantes del PSOE.
Dada la trascendencia de los temas a tratar y estando próximas las Elecciones Generales, sería conveniente contar con el mayor número de participantes.


17 enero, 2008

Libres, solidarios y comunicativos


Por
José Enrique Villarino


Pudiera perecer que estas tres palabras atañen sólo a condiciones y atributos de nuestra vida civil y política. Raras veces se mencionan en los manuales de negocios y en la literatura económica aunque creo, cada vez más, que son aplicables a la empresa en el pleno sentido de su acepción. Las empresas deben estar formadas por personas libres, solidarias y comunicativas y, si ello es así, el resto de condiciones para el éxito se dan casi por añadidura.

La libertad es, ante todo, nuestra razón de ser última. Lo que nos define ante los demás como singulares, únicos. Es, por tanto, un bien muy preciable, un activo esencial para desarrollar negocios libres y viables. Personas libres en la empresa quiere decir empleados y dirigentes sin miedos ni ataduras mentales, sin prejuicios, responsables sobre sus cometidos. Ser libres en la empresa es decir aquello que pensamos y hacer que nuestras ideas sean competitivas con las de los demás. Luchar porque se lleven a efecto. Ser libres en la empresa es hacer que los demás lo sean también para que puedan y todos tengan la oportunidad de expresar sus opiniones. Ser libres es también exigir que haya canales de comunicación no mediatizados, imprevisibles, sin ateromas, limpios. Libres son aquellos que tienen libre albedrío, que piensan y repiensan las cosas, que renuevan, innovan –hacen de nuevo- las cosas. Son más libres los más imaginativos, aquellos que son capaces de crear en vez de repetir.

En las empresas son necesarias personas solidarias que sepan compartir los recursos. Estos serán de esta forma mucho más eficientes. Solidarios son aquellos que además de compasivos son capaces de hacer más con menos. Ni que decir tiene que esto resulta esencial en una empresa cuyos recursos los depositan, solidariamente, fruto de su trabajo, el resto de los ciudadanos. Son necesarias personas solidarias que compartan sus conocimientos con todos, donde no haya cajones con papeles amarillentos por el secretismo que, falsamente, pretenden blindar sus conocimientos y erróneamente asegurar el puesto de trabajo. Solidarios con el proyecto empresarial. Solidarios también –por qué no- con el mercado. En las empresas son necesarias personas solidarias con los clientes, capaces de intuir, sentir y comprender sus necesidades, capaces de saber respetar sus derechos, tantas veces ignorados sino eludidos.

Comunicativos. Y comunicados. Para ello tiene que existir información veraz, accesible a todos,la que nutre la comunicación. La información en la empresa es equivalente a la información que reside en las neuronas de los seres vivos. La comunicación es la sinapsis, la capacidad de transferir y recibir información cada empleado y de todos entre sí. La información no es, como tantas veces se dice y presume,poder. Es algo más bello y noble.Es riqueza,conocimiento. La comunicación es memoria, amistad, comprensión, futuro. Sin comunicación todo es silencio, autismo y un final: alzheimer. La imposibilidad de dar razón de uno mismo. Sin información y comunicación democrática una empresa está abocada al fracaso, a la muerte. Lo resumió un anónimo muy certeramente: "los acontecimientos cuando no se escriben, no se cuentan o no se recuerdan es como si no hubiesen existido".

Para que existan empresas libres, solidarias y comunicadas es necesario que las empresas dispongan de directivos igualmente libres, solidarios y comunicativos, además de competentes. Sobre todo líderes, abiertos, apasionados por la innovación, cercanos, positivos.


_______________________________________________________


A modo de despedida de mi etapa laboral, las líneas anteriores van dirigidas a todos mis amigos, amigas y compañeros de RENFE antes y hoy RENFE Operadora, a mis compañeros de AUTOPISTAS CONCESIONARIA S.A,y también amigos de los años de consultoría, EDES e INITEC y del Instituto Nacional de Industria, a mis compañeros de estudios y amigos de nuestra Facultad de Economía de la Universidad Complutense, muchos de ellos, ilustres docentes, funcionarios y políticos, a la mayoría de empleados de SERCOLSA, a todos los consultores que nos han ayudado, a los compañeros de otros organismos públicos y de transporte –Consorcios de Transporte, concesionarias, etc- a los alumnos que como becarios me han encargado que tutelase en el Master de Economía Industrial y Transporte de la Universidad Carlos III, a todos aquellos que hemos compartido el afán de trabajar por un transporte mejor y más eficiente. Con todos, he compartido buenos momentos y gracias a todos he podido seguir aprendiendo cada día buenos hábitos profesionales y mejores personales. También, -por qué no- a los clientes que siempre, siempre han sido el último vértice de nuestro interés. A mi familia, a la que no he citado antes por eso de que los de casa ...A todos, quiero daros las gracias esta noche y desearos lo mejor personal y profesionalmente.

Hasta siempre, aquí sigo a vuestra disposición:
jevillarino@yahoo.es