28 febrero, 2006

La Investigación Operativa




Este artículo está en relación con el aparecido en este weblog bajo el título LA OPTIMIZACIÓN ESA GRAN DESCONOCIDA EN EL TRANSPORTE. En esta ocasión el autor pasa repaso a todo un abanico de técnicas que bajo el paraguas de la IO van desde la optimización, los algoritmos heurísticos a las redes neuronales y otras cuantas más. Es una espléndida introducción y un resumen acertado para quien quiera introducirse en estas materias, cada vez más necesarias para resolver tanto problemas empresariales como del transporte.
Por
Angel Luis Matesanz
Dirección de Cercanías de Madrid
RENFE Operadora

En este articulo se pretende hacer un repaso rápido del estado del arte de la optimización a fin de generar en el lector una idea clara, con el fin de dar a conocer sus posibilidades de aplicación a casi todos los sectores económicos y en particular al del transporte. Para finalizar, se planteará un problema ilustrativo. Las expresiones algebraicas se han reducido al mínimo, advirtiendo que no es necesaria su lectura para una correcta comprensión del articulo.
La Investigación Operativa (IO) es la aplicación del método científico a problemas relacionados con las organizaciones y sus sistemas, a fin de obtener las decisiones que mayor beneficio den a éstas.
No es de extrañar, que la resolución de este tipo de problemas haya llamado la atención de numerosos investigadores, principalmente desde la II guerra mundial.
Sin embargo el estudio de la IO se circunscribe en España a las Facultades de Matemáticas y de Informática recientemente, y de una forma superficial en las Facultades de Economía y en las Escuelas de Ingeniería. Asimismo hay que destacar especialmente que tampoco se tiene en cuenta la IO en los programas de MBA.
Esta situación provoca que estemos en el furgón de cola en esta materia y en su aplicación en las empresas. Cualquier país de Sudamérica tiene publicado en Internet más artículos de IO que España. Qué se puede esperar de un país como España, que sigue confundiendo la Estadística con las representaciones gráficas de datos y con las encuestas preelectorales.
Señalar que los problemas de optimización se encuadran dentro de la IO.

APLICACIONES PRÁCTICAS

Algunas aplicaciones prácticas de la optimización al mundo del transporte pueden ser: determinación de rutas optimas para autobuses, selección óptima del ruteo de mercancías, carga optima de cargamentos, minimización de movimientos de carga-descarga, determinación optima del trazado de línea férreas, asignación optima de gráficos de personal, asignación óptima de vehículos a gráficos de material, determinación optima de rutas incluyendo cuando hay intercambiadores modales, y un largísimo etcétera.


PROGRAMACIÓN MATEMÁTICA (PM)

La programación matemática es un área de la matemática que se ocupa, con la generación de modelos matemáticos, de representar situaciones reales en las cuales se tiene como principal preocupación la optimización de un recurso escaso.

Ejemplo: Imaginemos que una empresa vende productos en 5 ciudades A, B, C, D, y E cuyas demandas son respectivamente 10, 20, 30, 50 y 22 unidades y se surten de 3 centros productivos P, R y S con una producción diaria de 40, 42 y 50 unidades respectivamente. Teniendo en cuenta la siguiente matriz de costes de transportes, se desea determinar cuantas unidades de cada centro de producción se deben llevar a cada ciudad, para que el coste de transporte sea mínimo. Para simplificar suponer que no son posibles los transbordos.


Matriz de coste




es decir, llevar una unidad de P a A cuesta 7

SOLUCIÓN

MODELO MATEMATICO:
MINIMIZAR: { 7*XPA + 5*XPB + 3*XPC + 1*XPD + 2*XPE +
2*XRA + 4*XRB + 10*XRC + 8*XRD + 5*XRE +
9*XSA + 6*XSB + 5*XSC + 7*XSD + 8*XSE }

RESTRICCIONES:

XPA + XPB + XPC + XPD + XPE <=40 XRA + XRB + XRC +XRD + XRE <=42 XSA + XSB + XSC + XSD + XSE <=50 XPA + XRA + XSA >=10
XPB + XRB + XSB >=20
XPC + XRC + XSC >=30
XPD + XRD+ XSD >=50
XPE + XRE + XSE >=22
Siendo todas las variables mayores o iguales a cero.

Resolviendo el anterior programa lineal tenemos que el coste mínimo es de 490 unidades, con la siguiente solución: (no existe otra mejor)

XPD=40 (llevar 40 unidades de P a D)
XRA =10 XRB =10 XRE =22 (10 de R a A, 10 de R a B y 22 de R a E)
XSB =22 XSC =30 XSD=10 (22 de S a B, 30 de S a C y 10 de S a D)



La PM dispone de métodos genéricos para resolver cualquier problema de optimización. Sin embargo cuando los problemas son muy grandes, el empleo de los referidos métodos pueden resultar ineficientes incluso con el ordenador más potente. Por este motivo han surgido una gran variedad de algoritmos con mejor eficiencia algorítmica. (Algoritmo del transporte, Kruskal, Prim, Dijkstra, Bellman-Ford, Floyd, Ramificación y Poda, etc. Como curiosidad, si no existiera el algoritmo de Dijkstra o el del Bellman-Ford la navegación por Internet sería muchísimo más lenta, ya que usan para el encaminamiento dinámico de los paquetes.


PROGRAMACIÓN HEURÍSTICA (PH)

Muchos problemas de optimización no pueden ser abordados por métodos exactos, debido a su alto grado combinatorio o por la dificultad de encontrar un modelo basado en programación matemática capaz de representar exactamente una situación real. Para situaciones de esta naturaleza surgieron métodos que pese a no encontrar la mejor solución, si encuentran una aceptable a un coste computacional bajo. Es decir, no garantizan que la solución encontrada sea la óptima (EXACTA), aunque si muy próxima a ésta en el caso que no la encuentre. Estos métodos no fueron bien vistos en los círculos matemáticos en un primer momento, sin embargo, poco a poco se han ido imponiendo como herramienta útil para resolver muchos problemas prácticos.

Se puede y debe usar PH en los siguientes casos:
1. Cuando no existe un método exacto o éste requiere mucho tiempo de computación.
2. Cuando no se necesita solución óptima.
3. Cuando los datos de partida son poco fiables.
4. Cuando se requiera una respuesta rápida aún a costa de precisión.
5. Como paso intermedio de otro algoritmo exacto.

En la década de los 80 surgieron una nueva familia de algoritmos llamados meta-heurísticos, que tienen la capacidad de ser aplicables a problemas de diversa naturaleza. Es decir, una misma plantilla algorítmica puede ser utilizada para resolver problemas de distinta naturaleza.
A continuación se enumeran algunos de ellos, advirtiendo que pese a ser muy pintorescos, son métodos totalmente consolidados y su implementación a casos prácticos pueden ser efectuados por personas con conocimientos medios de programación de ordenadores:

Recocido Simulado: Consiste en simular la técnica metalúrgica del recocido usando la mecánica estadística. Al igual que en proceso metalúrgico, el enfriamiento controlado permite generar un estado de mínima energía, siendo en nuestro caso, el óptimo del problema. Destacar que son algoritmos muy sencillos de adaptar a cualquier problema.
Búsqueda Tabú: Se basa en utilizar una memoria a corto y a largo plazo, para ir buscando la solución.
Algoritmos Genéticos: Consiste en aplicar las reglas de la evolución Darviniana a un grupo de soluciones iniciales para obtener la solución final, perfectamente “adaptada” al mundo que hemos creado. Los operadores empleados son: selección natural de progenitores, cruzamiento de cromosomas, selección natural de supervivencia y mutación.
Redes Neuronales: Son simulaciones matemáticas de los fenómenos de transferencia entre las neuronas de un cerebro de un ser vivo.
Colonias de Hormigas: Consiste en simular el comportamiento de las hormigas para encontrar el camino mas corto a la comida.
Inteligencia Artificial: conocidos también como métodos de búsqueda exhaustiva, generan de manera constructiva caminos hacia la solución óptima. Tienen la habilidad de desdoblarse entre los exacto y lo heurístico. Son los conocidos algoritmos de la ramificación y poda, los A* y los AO*, entre otros muchos.
¿CÓMO SE DEBE RESOLVER UN PROBLEMA?


En este apartado pretendo dar unas normas generales de cómo entiendo que se pueden resolver los problemas de optimización:
1. Comprender bien el problema a resolver sin olvidar ningún detalle.
2. Obtener la función objetivo o multiobjetivo del problema, junto con las ecuaciones de las restricciones, si es que tienen.
3. Resolver el programa matemático planteado en el punto 2 mediante técnicas generales de PM o especificas para ese problema si es que existen. Si esto no fuera posible, hay que recurrir a métodos no exactos:
a. Utilizando un SOLVER comercial capaz de resolver con métodos heurísticos las ecuaciones del punto 2.
b. O bien, implementando alguna técnica meta heurística, debiéndose elegir aquel que en la practica mejor funcione.


UN EJEMPLO

Para ilustrar este articulo con un ejemplo me ha parecido adecuado estudiar y resolver el siguiente problema de optimización:
“Imaginemos que tenemos que realizar 50 tareas para lo cual tenemos 15 maquinas. Además sabemos cual es el coste que nos genera usar una determinada maquina para una determinada tarea. El problema se trata de asignar cada una de las tareas a una sola maquina, teniendo además en cuenta que a ninguna maquina se la puede asignar más de m tareas, y en el caso de que a una máquina se le asigne alguna tarea no pueden ser menos de n tareas.”

Solución: las ecuaciones algebraicas a resolver son las siguientes
Minimizar

Sujeto a
j=1 .. 15 cada tarea a sólo una empresa
j=1 .. 15 m tareas como máximo a cada empresa

j=1..15 a cada empresa se le asigna un mínimo de n tareas o ninguna

1 si asignamos la tarea i a la empresa j, =0 en otro caso
Yij = 1 si a la empresa j le asignamos al menos n tareas, =0 si no le asignamos
ninguna
............................

Es decir, tenemos 45 restricciones y 765 variables binarias. Los métodos de resolución de la PM no son apropiados para resolver este tamaño de problema.
Por otra parte la ramificación y poda (RP) es capaz de resolverlo de forma EXACTA. Sin embargo pese a que este esquema algorítmico puede resolver problemas mucho más grandes, quizá podamos tener ineficiencias en función de los parámetros m y n.
Por este motivo, no podemos quedarnos solo con la RP, viéndonos obligados a
recurrir a algún algoritmo metaheurístico para este fin: en este caso he elegido el Recocido Simulado, por su facilidad de implementación.
Advertir que no recurro a ningún programa comercial de tipo Solver porque no dispongo de ninguno, a excepción del que se incluye en MS Excel, que pese a ser excelente, no es capaz de admitir tamaños de problemas como el tratado.
A continuación se expresan los resultados para diferentes valores de m y n, indicando el tiempo empleado en encontrar la solución exacta, así como el tiempo empleado en alcanzar discrepancias de ésta.
Nota: los datos de los costes con los que se hace correr al programa están diseñados para someter a los algoritmos a condiciones extremas de dificultad.
En las tablas expuestas a continuación, se figuran el tiempo de resolución de cada algoritmo en función de m y n.

Para finalizar, decir que en función de los parámetros m y n puede ser mejor uno u otro algoritmo. Asimismo, entiendo que habría que probar algún esquema genético al entender que quizá puede ser más eficiente para este problema concreto.
Tabla de soluciones

Medir los recursos intangibles


Por
Carlos G. Abajo
MADRID (22-02-2006)
Cinco Sentidos
Cinco Días

La publicidad, la I+D, el software y las consultorías son considerados por los estados financieros tradiciones más como un gasto que como una inversión, basándose en el principio de prudencia y no en el de correlación con los ingresos. Un estudio de la doctora María Luisa Recio, editado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE), intenta demostrar que el capital intangible es el primer elemento de creación de valor empresarial y como tal debe ser reflejado en los registros contables de las empresas.
Recio, que es profesora de Contabilidad en la Universidad Autónoma de Madrid, clasifica los valores inmateriales en tres tipos: capital humano (experiencia y habilidad para actuar en cualquier situación), estructural (investigación, capacidad de crear nuevos productos) y relacionado o de estructura externa (imagen). La autora resalta que los intangibles 'constituyen recursos distintivos que configuran ventajas competitivas sostenibles por su dificultad de réplica, su potencial de crecimiento y su contribución a los resultados'.
El informe destaca 'la creciente importancia' de la inversión en estos bienes en España, que pasó de representar un 5,5% del PIB en 1995 a superar el 7,3% del PIB en 2003, 'cifra superior al esfuerzo actual de Estados Unidos', que en 2000 invertía un 6,4% de su PIB en intangibles, según Leonard Nakamura, de la Reserva Federal de Philadelphia, referencia de la autora.
Ese valor se refleja también en la Bolsa, según un muestreo de Recio que atañe a 70 empresas (incluidas las 35 del Ibex), cuyo valor total de capitalización representaba, a diciembre de 2003, el 71% de la Bolsa española. Los bienes intangibles, según el libro, representan entre el 26% y el 58% de su capitalización.
La amplitud del rango se debe a que en la evaluación de sus datos, la economista usó tres métodos distintos, ante la falta de literatura contrastada sobre el asunto. En lo que todos los métodos coincidieron es en demostrar que a medida que aumenta la inversión en capital intangible aumenta la rentabilidad sobre activos y disminuye el endeudamiento, según la doctora Recio.
'Alrededor del 43% de la inversión intangible española no es reconocida como tal' por la Contabilidad Nacional, sino como 'consumo intermedio', señala el estudio. Recio calcula que el cambio de estatus contable haría crecer al PIB 'en 2,9 puntos'. 'Debe valorarse su efecto positivo en la producción a largo plazo', defiende la autora, para evitar 'las restricciones financieras' que sufren las empresas que más potencian este campo, lo que 'puede frenar su potencial de crecimiento'.
Cómo son
Para medir y valorar recursos intangibles como el conocimiento, las relaciones, las expectativas, el servicio o la calidad, es imprescindible saber reconocerlos; el estudio de María Luisa Recio enumera sus propiedades específicas:
No pueden ser directamente medidos a partir de las transacciones financieras.
Crean valor futuro. Su verdadero impacto no es reconocido por la demanda derivada. La de una tecnología, por ejemplo, no existe antes de que el producto que la aprovecha salga al mercado.
No pueden ser poseídos. Los activos intelectuales son solo un truco legal
No pueden extinguirse voluntariamente.
No disminuyen con el uso, sino al contrario.
Se presienten cuando están ausentes, al revés que los bienes tangibles

25 febrero, 2006

"El marketing orientado a resultados: una guía hacia el crecimiento". (La creatividad no tiene que sacrificarse en pos del análisis)


Por
Sergio Manaut
De la revista Digital "Tendencias 21"
6 de Febrero de 2006

El cambio del márketing es inminente: elimina actividades que son costosas e ineficientes, delega autoridad a los empleados mediante información, herramientas y responsabilidad, y a su vez, les hace participar de sus decisiones; se orienta hacia una nueva cultura en la que las decisiones se basan en un análisis riguroso más que en una intuición. Pero por encima de todo asegura que el gasto en marketing sea una inversión basada en hechos que conduzca a altos retornos en vez de un ejercicio creativo para perder dinero.

Johannes Bussman, Gregor Harter y Evan Hirsh, consultores y ejecutivos de Booz Allen & Hamilton, se explayan sobre este tema en un artículo publicado recientemente en Strategy & Business, que es una adaptación en breve del libro Marketing: A Guide to Growth and Profits.

En su artículo, los analistas aseguran que tal vez ninguna metáfora es más común en un ámbito de negocios que la equiparación del marketing con la guerra. Los marketinianos hablan incesantemente de “conquistas”. Sus colegas corporativos son miembros de una “fuerza” de ventas, se lanzan “campañas”, en un intento de “ganar” mercado.

No es sorprendente, entonces, que hoy muchos ejecutivos de marketing y de ventas sientan que están comprometidos (y a veces perdiendo) una guerra de dos frentes.
Por un lado, enfrentan consumidores cada vez más exigentes: “Quiero esto en este color, en esta forma, a este precio, y si no me lo puedes entregar mañana, buscaré en la web quien pueda dármelo”.

La encrucijada: mayores ganancias a menos costes

Mientras tanto, el grito desde arriba es igualmente estridente: los CEOs y los accionistas quieren “más participación de mercado por menos gasto en publicidad”, “más lanzamiento de nuevos productos con menos inversión en desarrollo de producto”. El mensaje de los consumidores y los CEOs es sorprendentemente similar: “queremos más valor por nuestro dinero”.

Este mantra insistente pone a los departamentos de marketing y de ventas en una encrucijada. ¿Cómo generar crecimiento en mercados maduros, a veces planos, que están sufriendo severas presiones de precios? Y, en un momento en que la agenda del CEO es mejorar los retornos por inversión incrementando en simultáneo los retornos y conservando la inversión, ¿cómo lograr resultados en el corto plazo sin sacrificar la composición accionaria de la marca en el largo plazo?

Es un dilema que la gente de marketing debe resolver en cualquier lugar del mundo. ¿Cómo se puede cuadratizar este incómodo círculo? La respuesta puede no ser del gusto de todos: no existe una solución mágica, sólo se requiere trabajar duro. Y este duro trabajo no se puede postergar más.

El marketing del ROI (la aplicación de sofisticadas técnicas de medición al servicio de optimizar el gasto de marketing) ya no es una linda idea sino un imperativo para la supervivencia de las organizaciones.

La hora del cambio

El mundo ha cambiado y el marketing debe cambiar también. Necesita hacerse riguroso o se arriesga a la muerte.Este cambio es inminente, y ya está teniendo un profundo impacto en cómo piensa la gente de negocios sobre el marketing.

Se piensa en eliminar actividades de marketing que son costosas e ineficientes; en delegar autoridad a los empleados mediante información, herramientas y responsabilidad, y a su vez, hacerles participar de sus decisiones; piensa en orientarse hacia una nueva cultura del marketing en la que las decisiones se basen en un análisis riguroso más que en una intuición.

Y, por encima de todo, se piensa en asegurar que el gasto de marketing sea una inversión basada en hechos que conduzca a altos retornos en vez de un ejercicio creativo para perder dinero.

El arte de la estrategia


Por
Miguel Angel Ahijado Martín
D.G. de Servicios de Cercanías y Media Distancia
RENFE Operadora

Hace unos años “El Arte de la Guerra” se convirtió en libro de culto en el mundo de la empresa y los negocios. Fue durante una temporada libro de cabecera para ejecutivos, políticos, deportistas, etc. Pasado aquel momento, aquella moda, poco sabemos de lo que queda de él en el mundo de la empresa. De vez en cuando la milenaria cultura Oriental nos sorprende con algún aspecto de su filosofía y recorre nuestro mundo, “Occidente”, que busca, cada vez mas, reencontrar valores perdidos o alcanzar un equilibrio que las prisas y el estrés nos presenta como inalcanzable.

Recopilado hace mas de 2500 años, “El Arte de la Guerra”, escrito por el general chino Sun Tzu Ping Fa, filósofo y guerrero, sigue siendo el libro más prestigioso e influyente sobre estrategia. Esta obra se halla plena de las ideas de las grandes obras taoístas, el I Ching (El Libro de las Mutaciones o Cambios) y el Tao Te King de Lao Tze.

“Es mejor ganar sin lucha”
Sun-Tzu

Esta frase esboza y a la vez sintetiza el paradigma del pensamiento oriental. La síntesis de sus enseñanzas es la regla principal de las artes marciales: la estrategia es superior a la violencia, la inteligencia mejor que la brutalidad.

Aplicado al mundo de los negocios, los términos relacionados con la lucha se extrapolan a términos de mercado, y así el campo de batalla es el propio mercado, el enemigo son los competidores, etc... Se establecen analogías y se intentan aplicar los principios del Arte para obtener éxito en nuestra empresa. Sin embargo, para entender mejor esta filosofía y las posibilidades de su aplicación al mundo de los negocios debemos acercarnos al sistema de referencia del mundo oriental, a su paradigma. Esa es mi intención en este artículo, que lleguemos a percibir esa diferencia entre lo que para nosotros es “lucha” o “deporte” y para ellos es un “Arte”; la técnica del combate se aprende en un período relativamente corto de tiempo, el arte lleva el dominio pleno de la técnica a expresiones nuevas y diferentes y cada vez más profundas, pudiendo durar toda la vida. No debemos quedarnos sólo con los aforismos y máximas de “El Arte de la Guerra”, comprenderlos y entenderlos nos servirán para aplicarlos mejor.

Desde hace varios años vengo practicando asiduamente, Tai-chi chuan. “Tai” significa “cosmos” y su símbolo es el popularmente conocido Yin-Yang (la dualidad en la unidad) y procede del I Ching y del taoísmo (Tao te king). El Tai-chi chuan es un arte marcial de origen chino, pero no sólo eso. Vinculado con la filosofía china, el tai chi es un excelente medio para mantener el equilibrio físico, emocional, mental y espiritual. Pero por si esto fuera poco, la práctica nos revela nuevos tesoros mas allá de las importantes bondades mencionadas anteriormente.

Una vez que conocemos “la forma”, es decir, la secuencia de movimientos (que puede ir de los 24 movimientos de la forma básica “Yang” a secuencias más largas –84- como la forma Cheng, la forma de la Grulla Blanca, etc...) y dominamos su técnica, todo acaba de empezar. Así, preparados fisicamente, serenos emocionalmente y enfocados mentalmente, pasamos de la postura inicial de relajación “Wu chi”, el vacío, lo yin, a lo activo, lo yang fluyendo con el oponente como estrategia básica para volver a “Wu chi”.

Pero que tiene que ver todo esto con la empresa, que tienen que ver las artes marciales con el mundo empresarial. Ambas comparten el mismo método para conseguir sus objetivos, como es realizar estrategias adecuándolas a los diferentes espacios y tiempos o momentos, y serán mas flexibles y eficaces en la medida en que estén mas interiorizadas. La “forma” sería el conocimiento previo de nuestra empresa, la técnica su preparación –de recursos y herramientas-, pero es sólo integrando sus 4 aspectos (físico –material-, emocional –motivación-, mental –objetivos económicos- y espiritual –valores-) cuando logramos el “Wu wei”, o “hacer no haciendo”; nuestra estrategia está tan interiorizada que la ejecución es perfecta y tiene sentido en sí misma. Hoy en día las empresas establecen Planes Estratégicos sólo sobre el papel y la Estrategia del Arte de la Guerra o de cualquier arte marcial es la ejecución de un método para conseguir nuestro objetivo, adaptándose en todo momento en espacio y tiempo, con enemigo imaginario (realización de la forma) o con competencia (empuje de manos o lucha con el oponente).

Etimológicamente Estrategia viene del griego “strategos” (general), es decir, estrategia es la acción que realiza el strategos. Sólo realizando, ejecutando la estrategia, ésta tiene sentido.

21 febrero, 2006

Información a nuestros clientes en caso de incidencias

Lo importante en todo aquello que se refiere a la información y comunicación con nuestros clientes en las estaciones y en los trenes no es tanto redescubrir la necesidad de hacerlo, de lo que creo que todos estamos suficientemente concienciados, como recordar lo que se debe hacer y cómo se debe hacer en cada caso y cada momento. Este artículo pretende ser un pequeño recopilatorio de lo que deben ser algunas buenas prácticas en este campo. El problema de la información en el transporte, al igual que en otras muchas actividades , es más de actitud que aptitud y normativa. Con actitudes positivas, cumpliendo las normas establecidas puntual y eficazmente, no debiera de haber grandes problemas.

Por
Antonio Pin Lombardero
D. de Operaciones
RENFE Operadora
D.G. de Servicios de Cercanías y Media Distancia

La información, una parte importante de la excelencia operativa
La información a nuestros clientes de RENFE-CERCANÍAS o de cualquier otro tipo de tren, tanto a bordo de los trenes como en las estaciones y dentro de nada en todos los terminales personales ( móviles, PAD´s, etc) entra dentro de la denominada “excelencia operativa” a la que como líderes de transporte en nuestro segmento debemos aspirar. De manera especial, esto debe ser así, cuando seamos, no el único operador, sino uno más entre otros varios, si queremos ser de verdad el mejor operador dentro de la competencia. En este sentido no es que nos vaya la vida en ello, que nos va, sino que es obligación que hemos contraído cuando los clientes han suscrito con nosotros el contrato de transporte. Dicho de otra manera, cuando adquieren y abonan su billete.

El deber de informar
Debemos informar a nuestros clientes porque nuestra actividad como empresa es el transporte de personas , con una tipología muy concreta en el caso de Cercanías: una mayoría son trabajadores con sus consiguientes problemas laborables caso de llegar tarde a su trabajo y estudiantes con premura de llegar puntualmente a sus clases, etc. La información es crucial ya que cuando estén en trenes y en túneles, se darán cuenta, aparte de evitarles posibles estados de nerviosismo, ansiedad y en muchos casos claustrofobia, que la empresa conoce su situación, en una palabra que sabe que en los trenes o estaciones hay personas atrapadas.

Debemos informar a nuestros clientes porque ellos nos lo demandan como primer objetivo, ya que aprecian más la información, incluso que el cumplimiento del servicio, ya que aunque reconocen que, en algunas ocasiones, sean inevitables las incidencias, esperan estar informados y que la repercusión, por la buena gestión en las mismas, sea mínima.

Un sistema de información multicanal al servicio del viajero
Nuestro sistema de información es múltiple y, por tanto, la información por megafonía en los trenes y estaciones, puede y debe de ir acompañada por la información en los teleindicadores del tren y estaciones y en casos especiales, de la información mediática: prensa, radio, tve y, por qué no, información escrita (avisos) en las propias estaciones y hasta en el propio tren. Por canales, que no quede. Otra cosa es el uso que de ellos hacemos, su manejo, la profesionalidad que ponemos en los mensajes y la oportunidad del momento en que lo hacemos.

Uno de los aspectos que nuestros clientes más valoran del servicio ferroviario es el cumplimiento de la oferta, es decir, la concordancia entre lo que les brindamos en nuestros horarios tanto en las estaciones como en Internet y otros medios: frecuencias, tiempos de viaje, etc y la realidad cotidiana. Pero, quizá, una de las cosas que sobre todo valoran es la atención personal, máxime cuando por causa de incidencias no podemos cumplir los compromisos contraídos.

El incumplimiento por nuestra parte de algunos de los componentes, sea de puntualidad, frecuencia, confort, etc, debe de ser comunicado real y puntualmente a nuestros viajeros, allí donde la existencia de medios lo permita. De igual manera, se debe de informar, cuando por las causas que sean (incidencias, obras, cortes de vías etc), se establezcan planes alternativos de transporte a los habituales de cada día.

Qué informar
Como regla general, más que general, universal, la información debe ser veraz, clara y sencilla.
Cómo informar
A través de mensajes cortos y, sobre todo, entendibles para todo tipo de personas.

Cuándo informar
Como ya hemos apuntado, debemos informar cuando no cumplamos, por las causas que sean, nuestro compromiso adquirido con los clientes en nuestra oferta de servicios (guía de horarios) con retrasos superiores a los 3 min según los casos, núcleos y líneas de que se trate. No es lo mismo un retraso de 5 min en una línea urbana de corto recorrido y tiempo de viaje de 15 min que en una línea de 45 0 más min de duración o de larga distancia.

Quién debe informar
Los mensajes que más “calan” son los emitidos dentro del tren por los agentes del propio tren (interventor y/o maquinista) por una razón de proximidad y cercanía, no restando su importancia a los emitidos en las estaciones. Los emitidos por megafonía centralizada no son hoy en día los más indicados, dado que no disponemos de una herramienta que nos precise en todos los trenes la situación de éstos en cada momento. Solamente hoy en día, salvo en algunas líneas, puede conocer la realidad más inmediata el personal de a bordo del tren, por lo cual incidimos de nuevo que éste es el modo más adecuado para informar, por lo menos el primer mensaje.
La generalización del sistema GPS a todas las líneas podrá hacer llegar de forma selectiva y con cobertura global la información pertinente en cada caso e incidencia.

Dónde informar
En el tren los mensajes debe darlos el personal de a bordo: maquinista, interventor etc ya que hoy en día tenemos recursos suficientes para dar una buena información. Los maquinistas deben llevar en la cabina de cada UT los distintos tipos de mensajes que en cada momento y según la incidencia deben ser emitidos. Éstos serán emitidos por los CIC´s (Centros de Información y Control) por megafonía centralizada o en su caso por la megafonía de la estación, una vez éstos reciban la notificación de los Puestos de Mando.

No cabe ocultar que pueda resultar algo complejo coordinar correcta y rápidamente lo qué ocurre así como el contenido del 2ª mensaje a emitir. El personal representante del operador en el puesto de mando debe ser el encargado de comunicar cuando ocurre la incidencia a los CIC´s, estaciones y al propio tren el contenido, alcance y resolución prevista de la misma.


Tipología de los mensajes
Para dar una información correcta, quien la vaya a suministrar ha de saber lo que ocurre (conocer perfectamente la incidencia y, lo que es más importante, conocer cómo se va a gestionar dicha incidencia, para lo cual debe de ser un experto en explotación) y posteriormente lo que se va a hacer, sobre todo para el 2º y sucesivos mensajes.

La información ha de basarse en tres tipos de mensajes:

1º mensaje
El primero ha de ser un mensaje corto, claro, conciso, sencillo y sobre todo entendible, emitido a los pocos minutos (de 3 a 5 min, como mucho, de ocurrir la incidencia). Posteriormente, se seguirá informando con más detalles. No olvidemos que este primer mensaje es sumamente importante para los clientes, ya que de esta manera se sienten tratados como personas y en muchos casos se evitan nerviosismos, al mismo tiempo que se da la oportunidad a los clientes de tomar medios alternativos, si los hubiera.

Un primer mensaje tipo a emitir a bordo de los trenes podría ser el siguiente:
“ Srs viajeros:
RENFE-CERCANÍAS les comunica que como consecuencia de una incidencia........( la naturaleza de la incidencia que proceda) ........ este tren se encuentra detenido. En sucesivos mensajes les informaremos del tiempo estimado para el restablecimiento y normalización del servicio. Les rogamos presten atención a posteriores mensajes y disculpen las molestias. Muchas gracias.”

2º mensaje
Ha de ser una información más amplia y concreta, comunicando el tipo de incidencia, la repercusión que ésta va a tener, el tiempo estimado de duración de la misma, los PAT´s (planes alternativos de transporte establecidos ) y otras alternativas de transporte si las hubiera.
.............
último mensaje
información final de la incidencia y sobre normalización del servicio


Y después de la incidencia ¿ qué ?
Es muy importante a la hora de confeccionar y recoger las incidencias en los partes e informes, dejar constancia de todo lo anterior: qué se ha hecho con nuestros clientes y qué mensajes, cuándo y cómo se han emitido. Pero más importante es todavía evaluar la incidencia, la gestión de la misma y el alcance de sus efectos sobre los viajeros, la circulación y otras variables del negocio a fin de poder estandarizar los distintos tipos de incidencias, aprender de las experiencias pasadas y, en la medida de lo posible, prevenir y evitar otras futuras. Compartir las experiencias entre los agentes implicados más próximos a la incidencia es la mejor manera del día de mañana de poder disponer de un sistema experto que no es otra cosa que un cajón donde, ordenadas, están las experiencias de las personas que se han desvivido por deshacer esos nudos que se forman, de vez en vez, en la larga cuerda de los viajes.

18 febrero, 2006

Estudio sobre la movilidad en el País Vasco


A continuación se presenta un vínculo de Internet que permite el acceso a una serie de monografías sobre aspectos de la movilidad en la Comunidad Autónoma Vasca. Este estudio es el adelanto de lo que en un futuro próximo será el OBSERVATORIO DEL TRANSPORTE EN EUSKADI.

http://www.garraioak.ejgv.euskadi.net/r41-430/es/contenidos/informacion/4793/es_4108/es_15779.html

17 febrero, 2006

Noticia de una web entrañable y ferroviaria

Aquí dejamos constancia de una web entrañable sobre un tren emblemático de los últimos tiempos del ferrocarril español que ha cubierto, y sigue cubriendo, una etapa de servicios en varios ámbitos y productos comerciales. Muchas líneas de Cercanías y Regionales han sido, y son, testigos de ello. Hablamos de la mítica UT 440 que, todavía, sigue dando guerra. Además otras muchas cosas más ferroviarias y no ferroviarias. Enhorabuena.
Enlace:

16 febrero, 2006

Madrid: movilidad y cercanías ferroviarias (I)

(Una propuesta a futuro de nuevas infraestructuras ferroviarias para Madrid)
Por
José Enrique Villarino Valdivielso
Economista.
Resumen
El ferrocarril metropolitano, que explota Cercanías de RENFE Operadora, ha sido un elemento vertebrador de primer orden en la consolidación de la metrópoli madrileña.
El artículo se articula en tres secciones. La primera desarrolla un breve análisis del cambio
demográfico que ha supuesto la consolidación del AM en relación con la movilidad de Cercanías. La segunda destaca las grandes infraestructuras llevadas a cabo en los últimos 10 años que han modificado las pautas de movilidad metropolitana, desde una visión que cuestiona, en algún caso, la idoneidad funcional de algunas de ellas. La tercera y última, propone un escenario con nuevas redes ferroviarias de lo que, a juicio del autor, deben ser las Cercanías del futuro para completar un dibujo coherente con las extensiones realizadas por su homólogo el ferrocarril urbano, METRO y METROSUR, en los últimos años.

Espectacular crecimiento del área metropolitana











Fig. 1 – Formación y evolución demográfica de los tres ámbitos regionales

Hasta la década de los 60 el crecimiento de Madrid se concentra básicamente en la ciudad, mientras que el resto de la región se organiza bajo el modelo demográfico tradicional de pueblos, con una elevada dependencia de la capital. No cabe hablar, todavía, de área metropolitana en el sentido actual y funcional del término.

Entre 1960 y 1980 el protagonismo que había tenido Madrid capital hasta entonces se traslada al área metropolitana que ve consolidarse una constelación de ciudades, básicamente del sur y el este de la región, antiguos pueblos, merced a la irrupción de la inmigración procedente de buena parte de otras regiones españolas. En este proceso cabe distinguir tres fases: la ya citada de 1960-1980, la de 1980-1995 que tiene su principal motor en los efectivos provenientes de la capital y el resto de pueblos de la región y, la más reciente, alimentada, fundamentalmente, por la inmigración exterior.

Ello ha consolidado progresivamente una potente área metropolitana con importantes crecimientos de población en el sur y el pasillo del Henares, - más recientemente en el oeste y la N-VI -,que hacen que la ciudad pierda protagonismo como motor del desarrollo demográfico, en favor de las coronas metropolitanas. Sólo en el último quinquenio la capital ha invertido la tendencia decreciente merced a los contingentes provenientes de la inmigración exterior.

Una red que “cose” radialmente el AM. Un gran dinamismo de la demanda, superior al crecimiento de la población


En este proceso, la red radial ferroviaria de los accesos a la capital se presenta como un poderoso aliado para “ coser “ la red metropolitana y cubrir la casi totalidad del espacio regional, coadyuvando, así, a la consolidación de un nuevo modelo territorial.



Fig. 2 – La demanda de Cercanías y su evolución en relación con la demografía del A.M.

Poco a poco, la red va extendiendo su cobertura para satisfacer las correspondientes demandas
sociales de movilidad hasta, prácticamente, completar la tercera corona metropolitana, e incluso, la región. El crecimiento de la demanda ha sido constante desde la creación de la Unidad de Negocio, superando, incluso, al demográfico.

En efecto, el crecimiento de la demanda de Cercanías se ha mostrado en la última década mucho más dinámico que la población del Área Metropolitana a la que, principalmente, sirve. No sólo el crecimiento demográfico y del empleo regional sino también la apertura al servicio de nuevas estaciones, mayores frecuencias de trenes, una mayor cobertura espacial de la red, con nuevas infraestructuras, han inducido este espectacular “tirón “ de la demanda.

Las pautas de movilidad en la red de Cercanías de Madrid















Fig. 3 – Pautas de movilidad radial y transversal en la red de Cercanías de Madrid

La configuración radial de la red condiciona, a su vez, la movilidad de Cercanías, que, al igual que la movilidad que canalizan las autovías rodadas-, es mayoritariamente centrípeta de mañana y centrífuga de tarde, siendo esta movilidad radial el 56,7 % de la movilidad global. Dado que la red actual adolece de conexiones transversales, la estación de Atocha es el gozne principal de estos flujos. La presión que sufre esta estación sobre el andén de las vías 1 y 2 se verá aliviado próximamente por el nuevo túnel Atocha–Chamartín. Esta nueva infraestructura debe propiciar, fundamentalmente, una mayor conectividad de la red y una reducción drástica de los transbordos en Atocha.

La movilidad transversal ( 20,6 % ) no alcanza los valores de los movimientos centro – periferia expresados debido a la configuración y topología de la red que, por ahora y hasta no entre en servicio el nuevo túnel, no permite la conectividad directa entre los subsistemas norte y sur. Incluso más que los flujos transversales, recogidos en el gráfico, son significativos los viajes internos ( 22,7 %) en los corredores de Fuenlabrada, Móstoles y Henares con un peso sobre el total del 10,0%, 7,5% y 5,0%, respectivamente.
La participación de Cercanías en la movilidad del TP y global


Los corredores de Cercanías más potentes en cuanto a participación, tanto respecto del transporte público como del total son los del gran sur metropolitano ( Móstoles, Fuenlabrada y Parla ), seguidos del corredor de la Sierra y el Henares. El corredor del norte formado por el de Colmenar y Alcobendas-S.S.de los Reyes, de reciente conformación y todavía no consolidados, tienen la más baja cuota de penetración. Puede decirse que tanto éste como el del Henares y Aranjuez tienen, todavía, capacidad y techo para aumentar su participación.
Fig. 4 Participación de Cercanías en la movilidad en T. Público y la movilidad global
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Próximas entregas:
Infraestructuras estructurantes que han cambiado la movilidad metropolitana. Historia de algunos errores (II)
Propuestas de nuevas infraestructuras ferroviarias de Cercanías para Madrid (III)

06 febrero, 2006

T4, un gigante con -al menos- un pie de barro

El pasado sábado, 4 de Febrero, se inauguró la nueva terminal T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas. La nueva infraestructura que permite ampliar la capacidad anual del aeropuerto de 40 a más de 70 millones de pax/año es quizá la obra más ambiciosa de la historia aeroportuaria española.

No obstante, su sofisticado diseño y las tecnologías de última hora que incorpora para la gestión de las múltiples tareas de un aeropuerto moderno, conviven con grandes y graves limitaciones tanto de concepto como funcionales. A otra escala, le viene a ocurrir como a otros modos del transporte en que las estaciones, encargadas a arquitectos y gabinetes de reconocido prestigio profesional, hacen agua en lo que se refiere a la propia funcionalidad ferroviaria y quedan insuficientemente resueltas las principales prestaciones de transporte. En muchos casos, se sacrifica la sencillez, incluso la elegancia, en detrimento de la grandiosidad. Ésta, por decirlo así, devora la razón de ser de la infraestructura en favor de una estética, muchas veces discutible.

Es comprensible, hasta cierto punto, que los primeros días de operación de una infraestructura de tal calado presente deficiencias en sus instalaciones por más que se hayan simulado los procesos ordinarios y extraordinarios de funcionamiento. Por muchos figurantes y procedimientos la realidad tiende a resultar impredecible. Lo más sencillo se troca en lo inesperado, aquello en lo que nadie previó por evidente. Lo cada vez más grande deviene, cada vez, más frágil, más vulnerable.
El tiempo y la voluntad de acometer estos fallos iniciales suelen ser suficientes para corregirlos. Lo malo es cuando los fallos obedecen a diseños desafortunados, complejos y mal concebidos, que algunos de ellos tiene. Pero peor es todavía, cuando por medio se cuela la disputa política que hace que, por el único afán de desautorizar al rival, se dejen de acometer aspectos importantes o vitales para el buen funcionamiento del proyecto.
La accesibilidad a la terminal, su principal talón de Aquiles
Algo de esto ha ocurrido con el proyecto de la terminal T4. Esta obra, que por sí sola casi duplica la capacidad de tráfico de aeropuerto y duplica y más la capacidad de operaciones respecto de las actuales, nace con una limitación muy importante. Carece de conexión con una infraestructura de transporte terrestre de gran capacidad como pueda ser el tren de cercanías o metro. Carece de una accesibilidad acorde a la escala del proyecto. Parece inconcebible, pero así es.

A poco que se analicen los accesos rodados a la nueva terminal se verá la fragilidad de los mismos. El gráfico que se muestra más arriba así lo pone de manifiesto. Nada menos que ocho (8) grandes vías de rango metropolitano y nacional van a canalizar flujos de atracción y generación de viajes de la terminal hacia la capital y otros destinos. Buena parte de estas infraestructuras se encuentran ya colapsadas en los períodos punta, cada vez más amplios, de tráfico, gravitando todas ellas sobre la M-12 y el pasillo de aproximación al acceso de la terminal. Sin duda alguna los atascos están garantizados desde el primer día.

Sólo una infraestructura, pública, ferroviaria de tipo cercanías o metro, mejor cercanías ya que la frecuencia de servicios puede hoy día igualar a las de metro en estos ámbitos y la capacidad de transporte y confort de viaje superar a los de éste, podría solucionar los problemas de accesibilidad que, evidentemente, han quedado desatendidos en la planificación del proyecto. La solución mediante buses, que es la única implementada hoy por hoy, es claramente insuficiente para ser una alternativa al vehículo particular y está sujeta a los mismos problemas de congestión que se van a producir.
La gestión de los políticos: dejación de funciones
Decir que la accesibilidad a la nueva terminal ha sido desatendida, o no ha sido convenientemente contemplada, o no ha sido una prioridad del proyecto no deja de ser un eufemismo para disimular lo que debe ser un juicio mucho más severo. Sencilla y llanamente, las administraciones públicas, tanto la estatal, como la autonómica, como la local ya que el aeropuerto se localiza en el término municipal madrileño, han efectuado dejación de sus funciones al haber permitido programar la entrada en servicio de la mayor terminal aeroportuaria de España y camino de una de las mayores de Europa, sin resolver previamente la accesibilidad a la misma. Sencillamente inconcebible. A este respecto, como órgano con competencias en la planificación de los transportes en la CAM ¿ qué ha dicho o hecho el Consorcio de Transportes de Madrid ?. Pues que se sepa, nada.

La accesibilidad al transporte y a una movilidad sostenible y cómoda que hoy día debe ser garantizada como un derecho más de los ciudadanos no se ha producido todavía ni por asomo en el caso de la T4. La política miope, pueblerina y cicatera de nuestros gobernantes ha truncado hasta hoy este derecho. Pero hay más. Con poco coste incremental se hubiera podido prolongar la línea de metro o llevar una nueva línea de cercanías de la que se viene hablando para el Barajas antiguo desde finales de los 80 sin que gobiernos centrales de variopintos colores hayan hecho al respecto nada efectivo. El sarcasmo es que la nueva terminal T4 cuenta con sendas flamantes estaciones de metro y cercanías en sus instalaciones. Algo así como empezar la casa por el tejado, o poner bombillas donde todavía funciona el carburo. La Comunidad ha anunciado que para 2007 estará en servicio la prolongación a las instalaciones de la actual línea 8 de Metro.

Cuesta creer que exista ya un acuerdo para llevar a la nueva terminal un ferrocarril, pero el compromiso anunciado debería cumplirse a rajatabla ya que todos los problemas derivados de la congestión, pérdidas de vuelos, retrasos, tiempos muertos, etc se traducen en costes, mayores costes de carburantes, contaminación, tiempo, que al fin pagan siempre los ciudadanos en sus impuestos y en los billetes. Y como no, esto son, o deberían ser, palabras mayores.

Desde luego hay que poner un cero a nuestros gobernantes que han hecho gala de una voluntad de servirnos y de coordinación entre las administraciones del mismo o distinto color, da igual, que ha brillado por su ausencia. Seguro que el tema se arregla luego poniendo no un ferrocarril, sino dos para lavar la culpa, con el peregrino y cateto argumento de que .... más vale que sobre, que falte. Si no, al tiempo. Fomento ya ha dicho que allá para ...... el 2014.

01 febrero, 2006

Nace un coche que rompe con 100 años de historia

GM acomete una nueva generación de vehículos compartidos, más seguros y no contaminantes

La era del coche individual puede estar llegando a su fin, al menos en las grandes ciudades. El MIT ha desarrollado un modelo de automóvil que rompe con 100 años de historia y del que General Motors va a construir este año el primer prototipo. Se trata un coche compartido por muchos usuarios que se recoge a la puerta del Metro, como si fuese un carrito de supermercado, y que cada conductor puede personalizar a su gusto en una serie de cometidos. Además, no tiene un motor convencional, ya que toma la energía de sus ruedas robotizadas. No contamina y es mucho más seguro y simple que los coches tradicionales. La gran duda es si esta tecnología tendrá suficiente fuerza para cambiar uno de los hábitos sociales más arraigados: el coche personal a la puerta de casa. ( De "Tendencias Científicas" Por Vanessa Marsh) .

Un nuevo y revolucionario concepto de automóvil que rompe 100 años de historia ha sido concebido por ingenieros del MIT, del que General Motors construirá este año el primer prototipo. El proyecto, aunque está en desarrollo desde 2003, ha entrado ahora en su fase de lanzamiento. El nuevo concepto tiene varias dimensiones: es un coche compartido, puede apilarse como los carritos de un supermercado, cada usuario puede personalizarlo a su gusto en una serie de cometidos y no tiene un motor convencional, ya que toma la energía de sus ruedas robotizadas: contienen una unidad que incluye un motor eléctrico y suspensión dentro de la misma rueda (se llama "motor wheels"). El coche tiene cabida para dos personas y, según sus inventores, un buen lugar para colocar estas filas de coches sería junto a una estación de metro, de autobús o un aeropuerto, lugares donde la gente abandona otros transportes. El hábito de tener coche a la puerta de casa, con el consiguiente problema del aparcamiento y mantenimiento, deja paso a un nuevo estilo de vida en el que las personas, sencillamente, no tienen coche. Cuando una persona necesita desplazarse, acude a la esquina más próxima y con la ayuda de una tarjeta de crédito toma un coche de una hilera parecida a la de los carritos de los supermercados. A la medida A diferencia de los coches tradicionales, la persona no sólo regula los asientos y espejos, sino también el tamaño del tablero y el lenguaje de los indicadores, ya que es posible que, en vez de emitir señales intermitentes, sencillamente indiquen “giro a la izquierda”, “retrocediendo” o cualquier otro mensaje explícito de alerta seleccionado por el conductor. El conductor puede regular asimismo la temperatura interior, así como el color externo e interno del vehículo porque displays programables ultradelgados cubren el interior y exterior del vehículo: están cubiertos por pantallas programables, que permiten una decoración cambiante. Dependiendo del tiempo que haga, el coche puede parecer más claro o más oscuro, para que se vea mejor desde fuera. Una vez adaptado al gusto del usuario, el vehículo inicia su marcha en condiciones de seguridad inigualables, ya que posee asientos capaces de responder a una colisión y que eliminan la necesidad de cinturones de seguridad y de airbags. La estructura de los asientos se basa en una espina dorsal en la parte posterior que posee una cantidad de "dedos" que abrazan al pasajero y lo sostiene si el coche detecta que es posible un accidente. Y la cabina absorbe los impactos de choques usando nuevos materiales: se trata de un tipo de fluidos que pueden ser magnetizados para que cambien del estado líquido al sólido en nanosegundos. Al llegar a su lugar de destino, el conductor reintegra el automóvil a otra hilera similar con una facilidad inusitada: sus ruedas giran 360 grados y se puede mover manualmente. De esta forma, el automóvil queda listo para otro trayecto y otro usuario. El modelo de transporte individual se transforma.

Eléctrico y fácil de manejar El coche se mueve gracias a los llamados “robots rueda”. Se trata de ruedas que contienen en su interior motores eléctricos. Pueden girar 360 grados, por lo que son capaces de mover el automóvil en cualquier dirección, de frente, hacia atrás, de lado o diagonalmente. Son iguales a las ruedas de las sillas que se usan en las oficinas. Estas ruedas consiguen que el coche no precise ni de motor ni de eje, con lo que el espacio del coche cambia: la carrocería es mucho más flexible y los coches se diseñan al gusto del consumidor en cada trayecto. También se puede cambiar el aspecto del salpicadero: si uno es una persona mayor o tiene falta de vista, por ejemplo, podrá hacer que el velocímetro del salpicadero tenga los números más grandes. Un riesgo bastante común de la conducción dentro de las ciudades es la proximidad con otros coches, que ocasiona numerosos accidentes. Los asientos de este nuevo tipo de automóvil cuentan con sensores y con una especie de “columna vertebral” de la que saldrán “dedos” que agarrarán a los usuarios en caso de que el coche “note” que está implicado en un accidente. El diseño final estará completado a principios de 2006 y será presentado a General Motors para la fabricación del primer prototipo, que según GM podrá tener lugar en Hong Kong o en Singapur. La idea de sus creadores es que este automóvil sea usado en un programa de transporte público, parecido a los programas para compartir bicicletas en Europa y a los proyectos ZipCar (adquirir un coche bajo un esquema de tiempo compartido) y FlexCar (pool de coches que se pueden alquilar desde 7 a 9 dólares la hora y que actualmente tiene más de 30.000 miembros), implantados en las costas este y oeste de EEUU, respectivamente. Esta potencial nueva generación de automóviles, capaz de generar una revolución en este sector tecnológico, es obra de los “laboratorios” del Massachussets Institute of Technology. En el MIT, un grupo de ingenieros y arquitectos del Smart Cities ha trabajado en los últimos cuatro años dirigidos por William Mitchell. La tecnología está explicada en el documento MIT Media Lab's Concept Car. La arquitectura la explica en su web Mitchell Joachim. Nuevo escenario El reto que se propusieron los creadores de este vehículo es conseguir coches más fáciles de conducir en el entorno de las ciudades saturadas por la cantidad de automóviles, así como no contaminantes y diseñados a la medida y al gusto de cada usuario. El resultado se aproxima bastante a estas expectativas. Tal como señala al respecto The Guardian, el coche marca el nacimiento de una completa revolución de pensamiento sobre la relación de la gente con sus coches en las ciudades del futuro, que sin duda no dejarán de crecer. No se trata sólo de crear un vehículo más pequeño y manejable, sino que además estos coches originales puedan convivir con las personas y otros vehículos sin causar graves complicaciones a la sociedad y al entorno. Aunque General Motors ha apostado por esta tecnología, quedan dudas respecto a su posible implantación social, ya que los hábitos están fuertemente arraigados en las personas. Además, habrñia que concebir asimismo un sistema de seguridad para las filas de carritos, para evitar que sean objeto de hurtos o deterioros.
Viernes 20 Enero 2006
Vanessa Marsh